I Consorzi di tutela non possono più essere condomìni del vino

Quando si governa il patrimonio collettivo di un territorio, la competenza non è un optional.

Il mondo del vino sta attraversando una trasformazione che sarebbe miope definire semplicemente “crisi dei consumi”.

Nel 2025 il consumo mondiale di vino è sceso a circa 208 milioni di ettolitri, -2,7% sull’anno precedente e -14% rispetto al 2018. Nove dei dieci principali mercati mondiali hanno registrato una contrazione. In Italia la diminuzione stimata dall’OIV è stata addirittura del 9,4% in un solo anno. Non siamo quindi davanti a una normale oscillazione congiunturale: stanno cambiando le occasioni di consumo, le generazioni, il rapporto con l’alcol, i linguaggi e i criteri attraverso i quali viene attribuito valore a una bottiglia.

In un contesto del genere diventa inevitabile porre una domanda scomoda:

chi sta guidando le denominazioni italiane possiede realmente le competenze necessarie per farlo?

Perché il problema oggi non è soltanto produrre vino buono.

Il problema è sapere dove portarlo.

La tutela non è amministrazione. È strategia.

La legge attribuisce ai Consorzi compiti enormi: tutela, promozione, valorizzazione, informazione del consumatore, studio economico della denominazione, coordinamento dell’offerta e cura generale degli interessi della DOP o IGP. E quando un Consorzio raggiunge determinate soglie di rappresentatività — almeno il 40% dei viticoltori e il 66% della produzione — alcune di queste funzioni vengono esercitate erga omnes, quindi anche nei confronti degli operatori della denominazione che non sono associati al Consorzio.

Fermiamoci un momento su questo concetto.

Non stiamo parlando di una Pro Loco.

Non stiamo parlando di un’associazione fra amici.

Stiamo parlando di organismi che possono contribuire a determinare il futuro economico, reputazionale e strategico di un intero territorio produttivo.

E proprio per questo dovremmo pretendere competenze proporzionate alla responsabilità.

Invece il sistema presenta un evidente paradosso.

Essere un bravo produttore non significa essere uno stratega

I Consorzi sono, per loro natura, costituiti fra viticoltori, vinificatori e imbottigliatori. La rappresentanza delle categorie produttive è quindi correttamente al centro della loro governance.

Ma da questo principio corretto ne è stato spesso ricavato uno sbagliato:

che chi produce vino sia automaticamente la persona più qualificata per decidere la strategia di una denominazione.

Non è così.

Un grande enologo non diventa automaticamente un grande esperto di marketing.

Un bravissimo viticoltore non necessariamente conosce i mercati internazionali.

Un imprenditore che imbottiglia milioni di bottiglie non necessariamente conosce branding, semiotica, comportamento del consumatore, geopolitica commerciale, distribuzione internazionale o dinamiche generazionali.

Esattamente come un grande cardiochirurgo non viene nominato automaticamente direttore marketing di un ospedale perché conosce perfettamente il cuore.

Sono mestieri diversi.

La competenza produttiva deve stare nel Consorzio.

Ma la strategia deve essere affidata a chi conosce la strategia.

La comunicazione a chi conosce la comunicazione.

Il marketing a chi conosce il marketing.

I mercati internazionali a chi li frequenta, li studia e li comprende.

Sembra banale.

Nel vino italiano, troppo spesso, non lo è.

C’è poi un elefante nella stanza: il peso dei volumi

Il problema non deriva necessariamente da qualche oscura macchinazione delle grandi aziende.

È molto più semplice: il sistema stesso attribuisce peso ai volumi.

Il Decreto ministeriale del 18 luglio 2018 stabilisce infatti che il voto consortile abbia un valore ponderato in relazione alla quantità di prodotto ottenuto: uva denunciata, vino prodotto o vino imbottigliato. Chi opera contemporaneamente in più fasi può inoltre cumulare il peso delle attività svolte.

Questo significa che un’azienda non vale necessariamente un voto.

Il volume conta.

Ed è impossibile ignorare cosa comporti questa impostazione in un Paese nel quale, secondo ISMEA, oltre il 55% del vino viene prodotto dal sistema cooperativo. Molto spesso politicizzato.

Non significa che le cooperative siano il problema.

Significa che una cantina sociale da centinaia di migliaia di quintali, una grande industria imbottigliatrice e un’azienda familiare da 80.000 bottiglie non entrano inevitabilmente nella stanza con lo stesso peso economico e decisionale.

Ed è legittimo che gli interessi siano differenti.

Una grande struttura può avere come priorità continuità produttiva, capacità di assorbimento, efficienza industriale, equilibrio dei magazzini e grandi volumi.

Una piccola azienda familiare può vivere invece di scarsità, reputazione, vendita diretta, enoturismo, identità, cru, storia e valore per bottiglia.

Nessuno dei due modelli è illegittimo.

Il problema nasce quando uno dei due modelli diventa la visione della denominazione intera.

Una denominazione non è una fabbrica

Questo è probabilmente l’errore strategico più grave.

Una denominazione non dovrebbe essere amministrata come se fosse una grande azienda che deve aumentare continuamente il proprio output.

Un territorio possiede una risorsa che un’industria normale non possiede:

l’irriproducibilità.

Non si può costruire una seconda Valpolicella.

Non si può spostare Barolo in Polonia.

Non si può replicare Montalcino in Cina.

Non si possono industrializzare le colline di Valdobbiadene e poi pretendere che il consumatore continui a percepirne automaticamente l’unicità.

Il compito strategico di un Consorzio dovrebbe quindi essere prima di tutto aumentare il valore percepito dell’origine, non semplicemente aumentare il numero di bottiglie sulle quali quella origine viene stampata.

Perché c’è una differenza enorme tra:

vendere più vino e rendere più preziosa una denominazione.

Le due cose, qualche volta, coincidono.

Molte altre volte no.

La confusione costa. Ma presenta il conto dopo anni.

Il marketing territoriale possiede una caratteristica crudele: gli errori raramente si vedono immediatamente.

Una campagna mediocre non distrugge una denominazione domani mattina.

Una proliferazione di messaggi incoerenti non dimezza il prezzo della bottiglia la settimana successiva.

L’eccesso di estensioni, categorie, sottozone, colori, tipologie e promesse commerciali non produce immediatamente una riga rossa in bilancio.

La degradazione avviene lentamente.

Prima il consumatore smette di comprendere.

Poi smette di distinguere.

Infine smette di riconoscere una differenza di valore.

E quando il mercato non comprende più la differenza, rimane soltanto il prezzo.

È in quel momento che vent’anni di cattiva strategia presentano il conto.

Basta promozione senza strategia

C’è poi una parola che nel vino viene utilizzata con impressionante leggerezza: promozione.

Fiere.

Degustazioni.

Incoming.

Eventi.

Influencer.

Campagne social.

Masterclass.

Missioni all’estero.

Tutto può essere utile.

Ma nessuno di questi strumenti costituisce una strategia.

Sono mezzi.

La domanda viene prima:

che cosa deve significare questa denominazione nella mente di un consumatore fra dieci anni?

Se non conosciamo la risposta, possiamo spendere milioni in promozione ottenendo semplicemente una comunicazione più rumorosa della nostra confusione.

Prima viene il posizionamento.

Poi la segmentazione.

Poi i mercati.

Poi i pubblici.

Poi il linguaggio.

Solo alla fine arrivano gli strumenti.

Fare il contrario significa fare marketing tattico senza strategia.

E in un mercato crescente talvolta si sopravvive comunque.

In un mercato in contrazione, si paga.

La crisi impone un cambio di governance

L’Italia possiede 523 denominazioni DOP e IGP del vino e oltre metà della produzione nazionale è costituita da vini a Indicazione Geografica.

Stiamo quindi parlando di una parte enorme del patrimonio economico e culturale italiano.

Non possiamo più permetterci governance nelle quali la conoscenza tecnica del prodotto venga confusa con la capacità di governarne il futuro.

I produttori devono certamente rappresentare il territorio e indicarne gli interessi.

Ma accanto a loro servono manager, economisti, esperti di branding territoriale, analisti dei mercati internazionali, specialisti del comportamento del consumatore, professionisti della comunicazione e della distribuzione.

E quando necessario devono essere cercati fuori dal territorio.

Anzi, talvolta proprio fuori dal mondo del vino.

Perché una delle patologie più pericolose delle denominazioni mature è continuare a parlare soltanto con chi pensa esattamente allo stesso modo.

Un Consorzio dovrebbe avere il coraggio di pagare qualcuno anche per dirgli:

“State sbagliando.”

Il territorio appartiene anche a chi produrrà domani.

Questa è forse la responsabilità più grande.

Chi siede oggi nel consiglio di amministrazione di un Consorzio non gestisce soltanto gli interessi economici dei produttori attuali.

Gestisce un patrimonio che dovrà essere consegnato ai produttori che arriveranno fra vent’anni.

Una denominazione forte può sopravvivere a una generazione di aziende.

Una denominazione banalizzata può condannarne diverse.

Per questo rappresentatività e competenza non devono essere considerate alternative.

La prima garantisce democrazia economica.

La seconda garantisce futuro.

Il produttore deve avere voce.

Ma chi governa la strategia deve sapere fare strategia.

Chi governa la comunicazione deve sapere comunicare.

Chi decide dove portare una denominazione deve conoscere il mondo che quella denominazione dovrà affrontare.

Perché mentre continuiamo a discutere di ettolitri, rese e percentuali di rappresentanza, il consumatore sta cambiando.

Velocemente.

E non aspetterà che il mondo del vino italiano finisca le proprie riunioni.

La competenza, oggi, non è più un valore aggiunto per un Consorzio di tutela.

È una responsabilità.

Nicola Menin