Quando cambiare strategia cambia il destino di un'azienda

Apple, LEGO, Gucci e Netflix: quattro storie diverse, una stessa lezione.

Nel mondo dell'impresa si parla continuamente di innovazione. Nuovi prodotti, nuove tecnologie, nuovi mercati, nuove organizzazioni.

Eppure alcune delle più importanti trasformazioni aziendali degli ultimi decenni non sono nate semplicemente dall'invenzione di qualcosa che prima non esisteva.

Sono nate da una decisione strategica.

Capire cosa conservare, cosa abbandonare, dove concentrare le risorse e, soprattutto, in quale direzione guardare.

Apple, LEGO, Gucci e Netflix appartengono a settori completamente differenti. Eppure le loro storie mostrano quanto la strategia possa modificare il destino di un'azienda anche quando gran parte degli strumenti necessari è già presente al suo interno.

Apple: scegliere significa anche rinunciare.

Quando Steve Jobs tornò in Apple nel 1997 trovò un'azienda con importanti competenze tecnologiche e un marchio conosciuto in tutto il mondo, ma anche una gamma di prodotti eccessivamente complessa e risorse distribuite su troppi progetti.

La risposta non fu quella di aggiungere. Fu quella di togliere.

Apple ridusse drasticamente il numero dei prodotti, concentrò le risorse su poche aree considerate strategiche e ricostruì progressivamente una proposta molto più riconoscibile.

Quella semplificazione creò le condizioni sulle quali sarebbero poi arrivati iMac, iPod, iPhone e l'ecosistema Apple.

La lezione rimane attuale: strategia significa anche decidere cosa non fare.

Una delle difficoltà che Galileo Consulenze incontra osservando le aziende dall'esterno è proprio questa: organizzazioni ricche di competenze, prodotti e opportunità possono disperdere valore semplicemente perché cercano di presidiare troppe direzioni contemporaneamente.

LEGO: ritrovare il valore che era già in casa.

Il caso LEGO racconta quasi la storia opposta. All'inizio degli anni Duemila il gruppo aveva ampliato enormemente il proprio raggio d'azione: parchi, videogiochi, abbigliamento, retail e numerose linee di prodotto avevano aumentato la complessità dell'organizzazione. Nel 2004 LEGO si trovò in una situazione estremamente difficile.

La risposta strategica fu sorprendentemente semplice: tornare a comprendere ciò che rendeva LEGO diversa da tutti gli altri. Il mattoncino.

Il gruppo ridusse la complessità, intervenne sulle attività meno redditizie e riportò progressivamente innovazione e sviluppo attorno al proprio sistema di gioco e alla propria identità.

Non significò smettere di innovare. Significò stabilire intorno a quale competenza distintiva innovare. È una distinzione fondamentale: molte aziende cercano continuamente qualcosa di nuovo mentre non hanno ancora compreso completamente il valore di ciò che possiedono già.

Gucci: il valore dipende anche da come viene percepito.

All'inizio degli anni Novanta Gucci attraversava una situazione molto difficile. Il marchio possedeva una storia straordinaria e prodotti riconoscibili, ma aveva progressivamente perso desiderabilità e coerenza.

Il lavoro di Domenico De Sole e Tom Ford dimostrò che la trasformazione di un'azienda può avvenire anche modificando profondamente la percezione del suo valore. Prodotto, immagine, distribuzione, negozi, comunicazione e posizionamento tornarono a raccontare la stessa storia.

Un aspetto particolarmente interessante è che i prodotti capaci di generare maggiore attenzione culturale e mediatica non erano necessariamente quelli responsabili della maggior parte dei ricavi. Il prêt-à-porter contribuiva a costruire desiderio. Gli accessori trasformavano quel desiderio in business.

Per Galileo Consulenze questo principio è particolarmente importante: valore industriale e valore percepito non sono necessariamente la stessa cosa. Un'azienda può possedere tecnologia, qualità, competenze e prodotti eccellenti senza riuscire a trasferire completamente quel valore al mercato. Il posizionamento serve anche a ridurre questa distanza.

Netflix: avere il coraggio di mettere in discussione il proprio successo.

Netflix offre una quarta prospettiva. Il servizio di DVD consegnati per posta aveva costruito un modello di business di successo. E proprio mentre quel modello funzionava, l'azienda iniziò a investire nello streaming. Significava contribuire alla progressiva obsolescenza del proprio stesso business.

La transizione ebbe errori, costi e momenti estremamente difficili. Ma la scelta strategica fondamentale fu comprendere che il cambiamento sarebbe arrivato comunque. Netflix decise quindi di partecipare alla costruzione del mercato destinato a sostituire quello nel quale stava prosperando.

È probabilmente una delle decisioni più difficili per qualsiasi organizzazione: cambiare quando i risultati non obbligano ancora a farlo.

Quattro strategie apparentemente contraddittorie.

Ed è proprio qui che questi casi diventano interessanti. Apple ha ridotto. LEGO è tornata alle proprie origini. Gucci ha riposizionato ciò che già possedeva. Netflix ha contribuito a superare il proprio modello di business.

Non esiste quindi una formula universale. La buona strategia può significare tornare indietro oppure andare avanti, ampliare oppure ridurre, difendere un'identità oppure metterla radicalmente in discussione.

La differenza consiste nel comprendere quale di queste decisioni sia corretta per quella specifica azienda, in quel particolare momento e in quel determinato mercato.

È anche per questo che in Galileo Consulenze consideriamo l'osservazione il primo passaggio del lavoro strategico. Osservare. Connettere. Posizionare. Sviluppare.

Prima di decidere dove andare occorre comprendere con sufficiente lucidità da dove si parte, quali competenze possiede realmente l'organizzazione e come queste vengono percepite dal mercato.

A volte gli strumenti esistono già.

Esiste infine una curiosa analogia con il nome che abbiamo scelto. Galileo Galilei non inventò il cannocchiale. Ne comprese però le potenzialità, contribuì a perfezionarlo e soprattutto decise di utilizzarlo in una direzione che avrebbe cambiato il nostro modo di osservare il cielo.

Nel mondo dell'impresa accade qualcosa di simile. Prodotti, tecnologie, persone, competenze, relazioni e conoscenza spesso esistono già.

Non sempre serve aggiungere qualcosa. A volte serve eliminare ciò che distrae. A volte riscoprire ciò che distingue. A volte modificare la percezione. A volte avere il coraggio di anticipare il cambiamento.

Ma quasi sempre serve una cosa: capire dove puntare il cannocchiale.